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- 25 sept. 2026
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Être prêt à transférer son entreprise : le parcours en trois préparations
À quel moment faut-il commencer à préparer le transfert de son entreprise ? Pour Simon Leroux, fondateur d’Optionality, la réponse se trouve bien en amont de la transaction. Il propose ici un parcours en trois préparations pour aider les dirigeantes et dirigeants à aborder leur transfert avec davantage de clarté et à mieux comprendre les chantiers à entreprendre.
La plupart des dirigeantes et dirigeants pensent qu'ils vendront leur entreprise « quand ils seront prêts ». Dans les faits, le jour où l'on se sent prêt, c'est presque toujours trop tard pour bien se préparer.
J'ai bâti trois entreprises, dans le manufacturier, les services, puis l'intelligence artificielle. Après un passage en capital de risque et en private equity chez iNovia, j'ai lancé Optionality pour des entrepreneurs comme nous : ceux qui veulent de la clarté et du contrôle sur leur transfert. Parce que j'ai vu la même erreur se répéter, chez les autres comme chez moi : confondre « être prêt à vendre » avec « avoir un acheteur ». Ce sont deux choses très différentes. Un transfert réussi ne commence pas le jour où une offre arrive. Il commence des années avant, et il repose sur trois préparations distinctes qui ne se règlent pas au même rythme.
Préparation 1 : la valeur
La première question de tout dirigeante ou dirigeant est simple : combien vaut mon entreprise ? La réponse, elle, ne l'est pas.
On entend souvent qu'une entreprise « vaut 5 fois ou 6 fois son profit ». C'est probablement la phrase la plus trompeuse en transfert d'entreprise. Non pas parce qu'elle est fausse, mais parce qu'elle est incomplète. Vous n'avez pas un multiple. Vous avez une fourchette, et cette fourchette dépend du risque perçu par l’acheteuse ou l'acheteur.
Une acheteuse ou un acheteur bâtit sa valeur en trois couches.
- D'abord la mécanique financière : votre entreprise peut-elle supporter de la dette et générer un rendement ?
- Ensuite le marché : que révèlent les transactions comparables dans votre secteur ?
- Enfin, et c'est ici que tout se joue, la perception du risque. Une forte dépendance à la dirigeante ou au dirigeant peut retrancher un multiple entier. Une concentration de la clientèle, aussi. À l'inverse, des revenus récurrents et prévisibles ajoutent une prime.
Et le multiple en lui-même n'est que la vanité de l'histoire.
Ce qui compte vraiment se cache derrière : les termes de la transaction. La portion payée comptant, une balance de prix de vente, un earn-out, un échange d'actions, une réinjection de capital. Deux offres au même multiple affiché peuvent représenter des réalités radicalement différentes une fois l'argent réellement encaissé. C'est là que se jouent les vrais détails.
Il faut dire aussi que le bassin d’acquéreuses et d'acquéreurs n'a jamais été aussi vaste : acheteuses et acheteurs stratégiques, financiers, repreneuses et repreneurs individuels, search funds, fonds de private equity québécois, canadiens et internationaux, sans oublier le transfert à des membres de la famille ou à des employées et employés. Chacun regarde votre entreprise différemment et lui accorde une valeur différente. Vos options sont plus larges que vous ne le pensez.
C'est ce que j'appelle la Règle du UN, et c'est l'ennemi silencieux de votre valeur. Un seul gros client qui génère la majorité des revenus. Un seul fournisseur clé sans solution de rechange. Un seul produit phare. Ou, le plus fréquent, une entreprise qui repose entièrement sur sa fondatrice ou son fondateur. Pour vous, c'est un modèle qui fonctionne. Pour une acheteuse ou un acheteur, c'est un facteur de risque qui fait chuter le prix, parce qu'il n'achète pas vos profits d'aujourd'hui, il achète la sécurité de vos profits de demain.
La leçon : la valeur se construit, elle ne se découvre pas à la table de négociation. Chaque risque que vous réduisez avant de vendre, c'est une décote en moins, et souvent un multiple entier de gagné.
Préparation 2 : l'entreprise
Comprendre sa valeur est une chose. Rendre l'entreprise réellement transférable en est une autre. C'est la deuxième préparation, et c'est celle qui transforme une belle entreprise en un actif que quelqu'un peut acheter avec confiance.
La question centrale est extrêmement simple : votre entreprise fonctionne-t-elle sans vous?
Si vos clientes et vos clients achètent parce qu'ils vous font confiance personnellement, si les relations clés, les décisions importantes et le savoir stratégique passent tous par vous, alors l'entreprise perd une partie de sa valeur dès que vous quittez le bureau.
L'acheteuse ou l’acheteur se pose une seule question : est-ce que j'achète une entreprise, ou un emploi ?
La bonne nouvelle, c'est que la transférabilité se prépare. Une équipe de direction autonome, des processus documentés, des relations qui appartiennent à l'entreprise et non à l'individu, des états financiers propres et à jour. Intéresser vos employées et employés clés à ce qui vient après la transaction est également déterminant : une acheteuse ou un acheteur paie pour une équipe qui reste, pas pour une équipe qui part avec vous. C'est aussi à cette étape que la rigueur juridique et fiscale devient déterminante : la structure de détention, les conventions entre actionnaires, la propriété intellectuelle, les contrats clés.
Une acheteuse ou un acheteur sérieux, et surtout ses conseillères et conseillers, examinera tout cela à la loupe pendant la diligence raisonnable. Une entreprise dont les fondations légales et documentaires sont solides traverse cette étape sans encombre. Une entreprise mal préparée y perd du temps, du momentum, et souvent une partie de son prix.
Préparer son entreprise, c'est donc bien plus qu'améliorer ses résultats. C'est bâtir un actif qui tient debout tout seul, et dont la valeur résiste à l'examen.
Préparation 3 : la dirigeante ou le dirigeant
C'est la préparation dont presque personne ne parle, et c'est pourtant celle qui cause le plus de problèmes. On peut préparer une entreprise à être vendue en 18 à 24 mois. Préparer la dirigeante ou le dirigeant peut prendre des années.
Le chiffre est frappant : selon l'Exit Planning Institute, 75 % des dirigeantes et dirigeants regrettent leur vente dans les douze mois qui suivent. Rarement à cause du prix. Souvent parce qu'ils n'étaient pas prêts, eux.
Cette préparation repose sur deux exercices.
- Le premier est financier et fiscal : au-delà du prix affiché, combien vous restera-t-il réellement, net d'impôt, de frais et de fonds de roulement laissé dans l'entreprise, une fois la transaction conclue ? Et ce montant est-il suffisant pour financer la vie que vous souhaitez après ? Découvrir un écart aujourd'hui, avec des années pour le combler, est un cadeau. Le découvrir à la table de négociation est une catastrophe.
- Le second exercice est humain : pendant des années, votre entreprise a répondu à la question « qui suis-je ? ». Le jour où vous la vendez, cette réponse part avec elle. Les dirigeants qui vivent bien leur transition ont un point commun : ils savaient vers quoi ils allaient avant de signer. Pas les détails, mais une direction qui les tirait vers l'avant.
Trois horloges, jamais synchronisées
La valeur, l'entreprise, la dirigeante ou le dirigeant : ces trois préparations avancent à des rythmes différents et ne s'alignent jamais parfaitement. C'est précisément pourquoi il faut commencer tôt, idéalement lorsque vous n'avez aucune raison immédiate de vendre. Le meilleur moment pour préparer un transfert, c'est quand rien ne vous y oblige.
Vous ne contrôlez pas le marché. Vous influencez la valeur de votre entreprise. Mais votre préparation, elle, vous la contrôlez entièrement.
Pour savoir où vous en êtes sur ces trois fronts, Optionality offre un diagnostic gratuit en ligne qui situe votre niveau de préparation et identifie vos véritables chantiers. C'est le point de départ le plus honnête pour transformer une intention de transfert en un transfert réussi : exit.optionality.ai.
Ce regard s’inscrit dans notre grand dossier « Démystifier les transactions de vente d’entreprises : le pas-à-pas pour un entrepreneur ». Il apporte des perspectives complémentaires sur les enjeux du repreneuriat et du transfert d’entreprise afin de mieux comprendre les défis auxquels font face cédants et repreneurs, ainsi que les facteurs clés d’une transition réussie.
À quel moment faut-il commencer à préparer le transfert de son entreprise ? Pour Simon Leroux, fondateur d’Optionality, la réponse se trouve bien en amont de la transaction. Il propose ici un parcours en trois préparations pour aider les dirigeantes et dirigeants à aborder leur transfert avec davantage de clarté et à mieux comprendre les chantiers à entreprendre.
La plupart des dirigeantes et dirigeants pensent qu'ils vendront leur entreprise « quand ils seront prêts ». Dans les faits, le jour où l'on se sent prêt, c'est presque toujours trop tard pour bien se préparer.
J'ai bâti trois entreprises, dans le manufacturier, les services, puis l'intelligence artificielle. Après un passage en capital de risque et en private equity chez iNovia, j'ai lancé Optionality pour des entrepreneurs comme nous : ceux qui veulent de la clarté et du contrôle sur leur transfert. Parce que j'ai vu la même erreur se répéter, chez les autres comme chez moi : confondre « être prêt à vendre » avec « avoir un acheteur ». Ce sont deux choses très différentes. Un transfert réussi ne commence pas le jour où une offre arrive. Il commence des années avant, et il repose sur trois préparations distinctes qui ne se règlent pas au même rythme.
Préparation 1 : la valeur
La première question de tout dirigeante ou dirigeant est simple : combien vaut mon entreprise ? La réponse, elle, ne l'est pas.
On entend souvent qu'une entreprise « vaut 5 fois ou 6 fois son profit ». C'est probablement la phrase la plus trompeuse en transfert d'entreprise. Non pas parce qu'elle est fausse, mais parce qu'elle est incomplète. Vous n'avez pas un multiple. Vous avez une fourchette, et cette fourchette dépend du risque perçu par l’acheteuse ou l'acheteur.
Une acheteuse ou un acheteur bâtit sa valeur en trois couches.
- D'abord la mécanique financière : votre entreprise peut-elle supporter de la dette et générer un rendement ?
- Ensuite le marché : que révèlent les transactions comparables dans votre secteur ?
- Enfin, et c'est ici que tout se joue, la perception du risque. Une forte dépendance à la dirigeante ou au dirigeant peut retrancher un multiple entier. Une concentration de la clientèle, aussi. À l'inverse, des revenus récurrents et prévisibles ajoutent une prime.
Et le multiple en lui-même n'est que la vanité de l'histoire.
Ce qui compte vraiment se cache derrière : les termes de la transaction. La portion payée comptant, une balance de prix de vente, un earn-out, un échange d'actions, une réinjection de capital. Deux offres au même multiple affiché peuvent représenter des réalités radicalement différentes une fois l'argent réellement encaissé. C'est là que se jouent les vrais détails.
Il faut dire aussi que le bassin d’acquéreuses et d'acquéreurs n'a jamais été aussi vaste : acheteuses et acheteurs stratégiques, financiers, repreneuses et repreneurs individuels, search funds, fonds de private equity québécois, canadiens et internationaux, sans oublier le transfert à des membres de la famille ou à des employées et employés. Chacun regarde votre entreprise différemment et lui accorde une valeur différente. Vos options sont plus larges que vous ne le pensez.
C'est ce que j'appelle la Règle du UN, et c'est l'ennemi silencieux de votre valeur. Un seul gros client qui génère la majorité des revenus. Un seul fournisseur clé sans solution de rechange. Un seul produit phare. Ou, le plus fréquent, une entreprise qui repose entièrement sur sa fondatrice ou son fondateur. Pour vous, c'est un modèle qui fonctionne. Pour une acheteuse ou un acheteur, c'est un facteur de risque qui fait chuter le prix, parce qu'il n'achète pas vos profits d'aujourd'hui, il achète la sécurité de vos profits de demain.
La leçon : la valeur se construit, elle ne se découvre pas à la table de négociation. Chaque risque que vous réduisez avant de vendre, c'est une décote en moins, et souvent un multiple entier de gagné.
Préparation 2 : l'entreprise
Comprendre sa valeur est une chose. Rendre l'entreprise réellement transférable en est une autre. C'est la deuxième préparation, et c'est celle qui transforme une belle entreprise en un actif que quelqu'un peut acheter avec confiance.
La question centrale est extrêmement simple : votre entreprise fonctionne-t-elle sans vous?
Si vos clientes et vos clients achètent parce qu'ils vous font confiance personnellement, si les relations clés, les décisions importantes et le savoir stratégique passent tous par vous, alors l'entreprise perd une partie de sa valeur dès que vous quittez le bureau.
L'acheteuse ou l’acheteur se pose une seule question : est-ce que j'achète une entreprise, ou un emploi ?
La bonne nouvelle, c'est que la transférabilité se prépare. Une équipe de direction autonome, des processus documentés, des relations qui appartiennent à l'entreprise et non à l'individu, des états financiers propres et à jour. Intéresser vos employées et employés clés à ce qui vient après la transaction est également déterminant : une acheteuse ou un acheteur paie pour une équipe qui reste, pas pour une équipe qui part avec vous. C'est aussi à cette étape que la rigueur juridique et fiscale devient déterminante : la structure de détention, les conventions entre actionnaires, la propriété intellectuelle, les contrats clés.
Une acheteuse ou un acheteur sérieux, et surtout ses conseillères et conseillers, examinera tout cela à la loupe pendant la diligence raisonnable. Une entreprise dont les fondations légales et documentaires sont solides traverse cette étape sans encombre. Une entreprise mal préparée y perd du temps, du momentum, et souvent une partie de son prix.
Préparer son entreprise, c'est donc bien plus qu'améliorer ses résultats. C'est bâtir un actif qui tient debout tout seul, et dont la valeur résiste à l'examen.
Préparation 3 : la dirigeante ou le dirigeant
C'est la préparation dont presque personne ne parle, et c'est pourtant celle qui cause le plus de problèmes. On peut préparer une entreprise à être vendue en 18 à 24 mois. Préparer la dirigeante ou le dirigeant peut prendre des années.
Le chiffre est frappant : selon l'Exit Planning Institute, 75 % des dirigeantes et dirigeants regrettent leur vente dans les douze mois qui suivent. Rarement à cause du prix. Souvent parce qu'ils n'étaient pas prêts, eux.
Cette préparation repose sur deux exercices.
- Le premier est financier et fiscal : au-delà du prix affiché, combien vous restera-t-il réellement, net d'impôt, de frais et de fonds de roulement laissé dans l'entreprise, une fois la transaction conclue ? Et ce montant est-il suffisant pour financer la vie que vous souhaitez après ? Découvrir un écart aujourd'hui, avec des années pour le combler, est un cadeau. Le découvrir à la table de négociation est une catastrophe.
- Le second exercice est humain : pendant des années, votre entreprise a répondu à la question « qui suis-je ? ». Le jour où vous la vendez, cette réponse part avec elle. Les dirigeants qui vivent bien leur transition ont un point commun : ils savaient vers quoi ils allaient avant de signer. Pas les détails, mais une direction qui les tirait vers l'avant.
Trois horloges, jamais synchronisées
La valeur, l'entreprise, la dirigeante ou le dirigeant : ces trois préparations avancent à des rythmes différents et ne s'alignent jamais parfaitement. C'est précisément pourquoi il faut commencer tôt, idéalement lorsque vous n'avez aucune raison immédiate de vendre. Le meilleur moment pour préparer un transfert, c'est quand rien ne vous y oblige.
Vous ne contrôlez pas le marché. Vous influencez la valeur de votre entreprise. Mais votre préparation, elle, vous la contrôlez entièrement.
Pour savoir où vous en êtes sur ces trois fronts, Optionality offre un diagnostic gratuit en ligne qui situe votre niveau de préparation et identifie vos véritables chantiers. C'est le point de départ le plus honnête pour transformer une intention de transfert en un transfert réussi : exit.optionality.ai.
Ce regard s’inscrit dans notre grand dossier « Démystifier les transactions de vente d’entreprises : le pas-à-pas pour un entrepreneur ». Il apporte des perspectives complémentaires sur les enjeux du repreneuriat et du transfert d’entreprise afin de mieux comprendre les défis auxquels font face cédants et repreneurs, ainsi que les facteurs clés d’une transition réussie.